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“颠覆”，“跨界”：电视行业如何克服结构性

发表于 2025-11-04 01:20:03 来源：柔肠百转网
 
 　　在电视业务上，颠覆连续十年亏损的颠覆索尼历经分拆、裁员之后，跨界终于迎来扭亏为盈的电视迹象。不过，行业对于中国市场而言，何克索尼电视的服结市场份额早已今非昔比。而松下、构性东芝等日本家电巨头在电视业务上也陷入停滞状态，颠覆虽然对“退出中国市场”的颠覆传言予以否认，但日系企业在华的跨界全面溃败已成事实。
 　　与其形成鲜明对比的电视是，中韩家电企业在电视业务上却开展的行业正如火如荼，为争夺市场份额，何克纷纷在技术、服结营销等方面持续发力推陈出新。占据内容服务优势的乐视、小米等互联网企业，以“平台+终端+内容+应用”的模式颠覆了人们对电视的认识，“智能电视”、“超级电视”开始受到消费者追捧。不过从出货量上来看，乐视、小米的市场份额却与概念的火热不成正比，小米年出货量仅30万，而乐视全年出货量也不足150万。互联网企业在硬件制造和销售渠道等方面的短板一如传统电商厂商在软件服务上的短板一样明显。 　　击破电视厂商“结构性短板”，出路在于跨界 　　尽管互联网企业对传统电视厂商带来了巨大的冲击，但以乐视、小米为代表的互联网电视在研发制造环节存在明显的“结构性短板”。乐视和小米并没有自己的工厂，而是采取代加工模式，但却在对外包装中刻意制造出一种“我们没有工厂却可以使用世界上最好的工厂”的形象。虽然说代加工模式并不一定生产不出好的产品，但相比在研发生产和供应链把控能力上有着几十年经验积累的传统电视厂商，互联网企业显然有许多不足之处。 　　某厂商高层曾在发布会上毫不留情地指出小米电视采用的多项工艺是家电界早已淘汰多年的技术，在面板、边框宽度、底座等设计上，小米与专业家电厂商相比堪称是“石器时代”碰到“工业文明”。小米高层似乎对自己的产品停留在什么水准也心知肚明，在小米电视2发布之后，其电视业务负责人王川表示“这次来看来是及格了”，这或许可以看做是对第一代产品的否定。 　　与互联网企业相比，传统电视厂商虽说在硬件方面具备优势，但在内容、应用等软件服务能力上同样存在明显的“结构性短板”。而这些恰恰是腾讯、阿里、爱奇艺等互联网内容提供商的优势所在，BAT重视生态建设，急于为自身优质内容服务找到硬件入口，但其本身并不涉足硬件研发、制造和销售环节，所以，传统电视厂商与互联网巨头达成合作可以说是共赢的选择。 　　最早认识到这一点的康佳，接连与腾讯、阿里、优酷等互联网企业合作推出满足不同人群需求的“超级电视”，将内容、应用与硬件优势相结合，以传统企业与互联网企业跨界模式击破了传统电视厂商存在的结构性短板。 　　墨菲定律：传统电视厂商害怕的事发生了 　　降价促销是国内电视厂商屡试不爽的营销手段，这一策略曾帮助众多厂商产品在短时间内迅速占领市场份额，也曾因价格战导致国内电视产业付出惨痛的代价，史上几次由国内厂商掀起的降价潮导致的行业巨亏还历历在目，而如今乐视、小米等互联网电视近乎成本价销售的市场策略则让电视行业再次萌发出价格战的苗头。 　　不可否认的是，价格因素在国内家庭消费中仍然占据主导地位，抓住消费者的这一心理，乐视和小米这样的互联网企业将有可能迅速扩大自身的市场份额，这也正是传统电视厂商所担心的。“如果你担心某种情况会发生，那么它就很可能会发生”，心理学上的“墨菲定律”很不幸在传统电视厂商身上应验了。对于后者而言，如果同样以压低利润作为反击显然是不明智的，但如果任由互联网品牌瓜分市场份额，结果同样是致命的。 　　事实上，乐视和小米的高明之处并不在于“低价”，更可怕的是其善于利用“互联网企业”的身份包装出一副在硬件上放弃利润，反之在软件服务上获利的形象，由于行业信息不对称，这很容易给消费者制造出一种错觉，既互联网企业电视与传统厂商生产的电视，采用了同样的硬件配置和技术，但价格比后者更低。有互联网行业大佬甚至因此宣称“这是互联网才能创造出的奇迹”。 　　而事实显然并非如此。互联网企业为了控制成本往往采用较落后的生产工艺和技术，保证了低价却牺牲了品质，小米第一代电视遭到业界和消费者诟病也正是因为此。对于消费者而言，价格固然重要，但产品品质也同样重要。互联网电视重视营销忽视品质的做法给了传统厂商反击的机会。 　　传统厂商转型，未来企业都是“互联网企业” 　　财经作家吴晓波曾在演讲中说，“未来的企业都将是互联网企业，5年之内，将有50%的制造企业会因为受到互联网的冲击而破产”。从互联网企业对电视行业带来的影响来看，这句话并非危言耸听。 　　加速转型，成为传统电视厂商未来发展中的关键词。成立35年之久的老牌电视厂商康佳，是最早嗅到这一趋势变化并迅速做出行动的厂商之一。康佳曾经在“超级电视”这一概念上与乐视打过一场口水战。乐视指责康佳抄袭了它的概念，而康佳暗指乐视与其不在一个高度上。二者虽然在“超级电视”的概念上大致趋同，但在具体产品和市场战略上却有着明显区别。 　　乐视将旗下产品均称为“超级电视”，只不过根据硬件配置的不同分为5款不同产品。而康佳则是与互联网企业进行不同方式的合作，推出满足不同功能需求的“超级电视”。如结合阿里的云服务优势推出阿里云超级电视，结合腾讯的社交和游戏优势合作推出腾讯超级电视，结合优酷在视频内容上的优势推出优酷超级电视。相比乐视，康佳在超级电视上的策略更像是一种“裂变”，基于康佳的硬件优势和合作伙伴各自优势裂变出符合不同用户群体需求的产品。 　　康佳之外，TCL此前也曾与爱奇艺合作推出以主打免费视频内容服务的智能电视，通过获得优质内容提升自身市场竞争力，而海信更是高调宣称已经转型成为一家互联网企业，寄望5年后内容和服务带来的利润赶超目前硬件销售的利润。 　　结语： 　　尽管互联网电视对传统电视厂商的冲击程度远未到“颠覆”的地步，但对后者而言，唯有正视自身存在的短板，积极拥抱互联网，与互联网企业跨界合作达成优势互补，才能在互联网电视面前保持竞争力，守住现有的市场份额。未来的企业都将是互联网企业，制造业也不会例外，成立35年的康佳与互联网结合产生裂变式效应，背后也应该有着一套成熟的转型逻辑。
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